Förändrings- och ledarskapsexperten: ”Kärnan i ledarskap är människor”

Redan som trettonåring skötte han en hel ekonomiavdelning. Idag är han förändringsledare och verksamhetsutvecklare. Robert Andersson är konsulten som brinner för utveckling av organisationer – alltid med människan i centrum. Ta del av Roberts tankar kring hur det är, att som VD, behöva ta beslutet att lägga ned en hel fabrik, vad som är det viktigaste att tänka på när man vill motivera sina medarbetare och hur man leder en organisation till framgång!

Hej Robert! Berätta – vem är du?
– Jag bor i Bottnaryd strax väster om Jönköping tillsammans med min familj som består av min fru och en son på 20 år. Mitt största fritidsintresse är att spela gitarr – både i band och som bluestrubadur. Sedan tycker jag om att baka matbröd när tillfälle ges!

Med en far som var kamrer började jag tidigt syssla med ekonomi. Redan som elvaåring hjälpte jag till med hans bokföring och som trettonåring skötte jag en hel ekonomiavdelning. Året därefter deltog jag i min första affärssystemsimplementation. Det hela ledde till att jag tog en ekonomiexamen, men jag blev snabbt mer intresserad av entreprenörskap och företagsledning. Därför har jag de senaste tjugo åren arbetat inom tillverkande industri i olika ledande befattningar såsom controller, ekonomi- och logistikchef och VD. Jag har byggt upp, flyttat och lagt ner fabriker och däremellan har jag hunnit med lite udda grejer som att åka runt och sälja plastprodukter i Ryssland. De senaste åtta åren har jag arbetat inom XANO-koncernen med verksamhetsutveckling, förändringsledning, coaching, IT och inköp.

Ditt arbete innefattar till stor del förändringsarbete, utveckling och coaching av människor. Hur väcktes detta intresse?
– Jag hade förmånen att tidigt få börja arbeta i företag och koncerner i stark förändring – både  i tillväxt- och förlustbolag. Det är miljöer där ledningen måste ta kommandot över förändringarna, annars blir det snabbt problem. Jag fick vara med om en hel del lyckade processer men även en del misslyckanden, och det blev tydligt för mig att ett medarbetarfokus ökar chanserna för framgång dramatiskt.

I mitten av 00-talet lade jag, som VD, ner en fabrik i Borås. Det var ett plågsamt år från beslut till stängning där vi först fick arbeta hårt i ett halvår för att bygga buffert, för att sedan få se medarbetarna gå hem – en efter en. Det vore lätt att tänka sig att medarbetarna skulle motarbeta och obstruera, men till min förvåning blev det tvärtom. Varför? Jo, för att under de avslutande samtal som jag hade med var och en, så förstod jag att det hela berodde på mitt sätt att vara, att jag var närvarande i produktionen varje dag, att jag pratade enskilt och personligt med allihopa och att jag lyssnade och gjorde vad jag kunde för dem. Några ville ha anpassade tider, andra behövde träffa psykolog eller läkare, en och annan mådde så dåligt att jag skickade hem dem några dagar och vissa behövde bara prata. Sedan dess har jag arbetat mer och mer med människan i förändringsprocesser.

Oftast är det viktigare att nå vissa mål än att vägen dit går till på ett specifikt sätt

Vad kan ett gott utvecklingsarbete och ett välutvecklat medarbetarfokus generera för en organisations framgång?
– Att ständigt utveckla alla delar av verksamheten är en överlevnadsfaktor för svenska företag. Det är påfallande vanligt hos många, till exempel entreprenörsdrivna industriföretag, att tro sig vara bäst på allt. Jag tror att de flesta skulle må bra av att ta experthjälp för att utveckla de delar som ligger utanför den unika kärnkompetensen. Att arbeta med medarbetarfokus i utvecklingsarbete innebär bland annat att ledningen inte serverar färdiga lösningar utan att de som ansvarar för, och arbetar i processen själva, får viktiga roller i förbättringsarbetet. Oftast är det viktigare att nå vissa mål än att vägen dit går till på ett specifikt sätt – det finns alltså nästan alltid utrymme till att forma en lösning efter de medarbetare som ska göra jobbet. På så sätt får vi ett större engagemang i förändringsprocessen, ett smidigare införande av nya rutiner och medarbetare som lättare kommer att fortsätta utveckla lösningarna. Vi får alltså på sikt en organisation där alla arbetar med utveckling som en naturlig del av sitt arbete.

Vad är det viktigaste att, som ledare, tänka på när man vill motivera sina medarbetare?
– Det viktigaste för ledarskapet i en personalorienterad organisation är att intressera sig för sina medarbetare som människor. Alla har olika drivkrafter och olika sätt att fungera och kommunicera. Lär vi känna våra medarbetare väl, kan vi oftast välja vägar framåt som utvecklar både medarbetaren och företaget. Vi kan forma organisationer och förändringsprocesser utifrån dem vi har i laget så att de mår bra och på så vis fungerar så effektivt som möjligt.

Jag tror mycket på det enskilda samtalet. Att vara ledare utan att prata och kommunicera med sina kollegor är i mina ögon omöjligt. Kärnan i ledarskap är människor. Lägg mer tid på att stötta dina medarbetare, och mindre på att lösa dennes problem.

Vilka är dina 3-5 bästa tips på vad som krävs för att leda en organisation till framgång?
– Jag har summerat mina erfarenheter i en metod som jag kallar ALVO-konceptet:

ALVO beskriver de essentiella förutsättningarna för framgångsrikt utvecklingsarbete som inte alltid nämns i annan litteratur. Ett exempel är Lean Production, där jag numera visar det klassiska ”huset” med ett ALVO-fundament.

A – Analys: Det är viktigt att bygga utvecklingsarbetet på en noggrann analys. Magkänsla och intuition har sin plats men hävd och gamla vanor är några av de större hindren för förbättringar.

L – Ledning: All förändring kräver en ledning som är beredd att besluta, prioritera och delegera. Det är tyvärr vanligt att viktiga uppgifter delegeras långt ner utan att ledningen tillsätter resurser, mandat och prioritet – något som ofelbart leder till misslyckande.

V – Vision: En förändringsprocess med en tydlig målbild blir så mycket mer effektivt. Då kan medarbetare, oavsett nivå, våga ta fler beslut och självständigt ta steg i rätt riktning. Det blir också enklare för de som berörs mer än andra att acceptera det nya. Det är ledningens uppgift att kommunicera visionen.

O – Organisation: Förändringsarbete kräver kompetenta, engagerade och motiverade medarbetare som har tydliga direktiv och mandat och som har rätt tid och resurser. Finns inte organisationen för ett projekt är det oftast bäst att inte starta.

Tack så mycket Robert. Robert är en av Kvadrats senaste konsult-tillskott och vi är jätteglada över att ha honom hos oss. Är du nyfiken på hur det är att vara konsult hos oss så kan du läsa mer här och här hittar du information om du hur du kan ansöka.